besson -

2012

Besson P., Rowe F. (2012), Strategizing information systems-enabled organizational transformation: A transdisciplinary review and new directions, Journal of Strategic Information Systems, Vol.21, 103–124. 20th anniversary special issue.

Twenty years after the promise of Information Systems enabling Organizational Transformation (IS-enabled OT), what have we learned? This paper reviews the literature in order to better understand this phenomenon. As specialists in IS, strategy and organizational studies, we analyze the discourse on OT found in the strategy, organizational theory and IS literature, and identify four structuring themes: organizational inertia, process, agency and performance. Through this review, we have identified ten avenues for research, and can therefore conclude that organizational transformation is still a new frontier. If we consider that OT is a process through which an organization (e.g., a system of routines) is re-aligned with its environment, one theoretical issue particularly needs to be explored. While it is recognized that this process of re-alignment is difficult and risky due to organizational inertia, there is a bias in the general OT literature toward negative psychology inertia (e.g., employees resistance mainly) and socio-cognitive inertia. Socio-technical inertia and economic inertia are underestimated, if not overlooked, in the general OT literature. IS-enabled OT research should become a major contributor to rebalance the general OT theory towards a much more systemic, socio-technical and economical approach to the OT phenomenon.

Besson P., Rowe F. (2012), Mesure de la valeur transformationnelle, Syntec Management, Février.

Mesurer la valeur transformationnelle dépend de la perspective de l’acteur. Une littérature conséquente examine ainsi comment les marchés réagissent aux annonces et aux résultats d’initiative de transformation. Conjointement nous montrons que cette perception engendre un risque lié à la non réalisation de la promesse de transformation. En rupture avec cette approche marché, nous considérons que la valeur transformationnelle est associée à l’importance de l’inertie organisationnelle et à la qualité de la conception de l’initiative de transformation.

2011

Besson P., H. Heckmann, F. Petitbon, J. Rodriguez, É. Tessier (2011), Conduire la transformation – Faut-il mettre le feu pour transformer son entreprise ?, Dunod, Paris.

Transformer son entreprise, c'est relever le défi de l'incertitude, enclencher une dynamique forcément chaotique, mais capable de faire émerger des solutions inattendues, adaptées au contexte. La transformation ne s'administre pas avec des recettes toutes prêtes : pour mobiliser les collaborateurs, la gestion de projet et la communication ne suffisent pas… À rebours des méthodes qui entendent délivrer « clé en main » des techniques en faisant fi du contexte, cet antimanuel propose des pistes inédites pour penser et diriger la transformation, et répond aux questions que tout dirigeant peut être amené à se poser. S'appuyant sur les expériences « terrain » et l'expertise des auteurs, ainsi que sur de nombreux entretiens avec des dirigeants d'entreprise, cet ouvrage invite les acteurs du changement à prendre le recul nécessaire pour innover et stimuler les dynamiques de transformation.

Besson P., Mahieu C. (2011), Strategizing from the Middle in Radical Change Situations: Transforming Roles to Enable Strategic Creativity, International Journal of Organizational Analysis, 19, 3, 176-201.

In a context of incessant movement, strategizing must be reexamined to capture and interpret the weak signals and accelerate decision-making and implementations. The efficacy of the classic strategic summit has been called into question, and the development of a strategy process that can respond to this issue has been brought to the top of the organizational agenda. Research has thus recognized the importance of middle management in the strategy process. Nonetheless, two questions raised by the involvement of middle management remain largely unexplored; they are central to this article. The first question concerns the conditions of this involvement. Before the 1970s, middle managers were subjected to operational processes. During the 1980s and 1990s they often embodied bureaucratic unwieldiness. How, then, has an actor in an organization migrated from a position excluded from the strategy process to a key position in this process? The second question concerns the functioning of the strategy process itself: what are the conditions of strategic creativity in this type of expanded process?

Téléchargez la publication
Besson P., Rowe F. (2011), Perspectives sur le phénomène de la transformation organisationnelle, Système d’Information et Management, 16, 1, 3 – 34.

From an interpretation of a chosen literature this article proposes a perspective on the phenomenon of transformation and provides a synthesis in four themes: 1) the nature of the transformation initiative, 2) the transformation ecology, 3) the transformation process, 4) the results and measures of the transformation. Then it comes back to the theories which deal more directly, yet partially, with the phenomenon, and portrays their postures, strengths and weaknesses.

Téléchargez la publication

2010

Besson P. (2010), Organisational Transformation – Moves and Rhythms in Bournois F et al (eds), Handbook of Top Management Teams, Palgrave Macmillan.

Merging two firms, developing a service offer solution within a product culture, introducing performance culture into a public administration, restructuring an industrial, logistical or commercial system, re-balancing global/local relationships within a matrix or carrying out an ambitious performance programme – these are the organisational transformation initiatives that lie at the heart of corporate strategic manoeuvring. What sort of tactical repertoire does a business executive require to be successful in this domain? Transformation initiatives’ surprisingly high failure rate makes this an exceedingly topical question.

Téléchargez la publication
Bidault F., Castello, A. (2010), Why too much trust is death to innovation? MIT Sloan Management Review, 51, 4, 33-38.

Can very high trust between innovation project partners be too much of a good thing? When companies collaborate, low trust is detrimental to innovation. But so is very high trust. The optimal level, yielding maximum impact, lies in between. Findings: some kinds of conflict between collaborators can be good for innovation performance; while personality conflicts hinder innovation, conflicting opinions about tasks can spur new solutions; trusting partners are more likely to commit the resources needed to implement jointly developed ideas.

2009

Besson P., Soulerot M. (2009), Building Competitiveness Over Time – The Ambidexterity Factor in Organizing and Managing in the Era of Globalization, P. Singh, S. Verma (eds.), Sage Publications.

Optimizing existing resources and finding the means to create new ones is certainly an age-old dilemma, yet today, resolving this dilemma in a same unit of time and space conditions the ability to compete in a globalized world of a great deal of firms. This age-old dilemma recently gave birth to the ambidexterity concept which „refers to the synchronous pursuit of both exploration and exploitation via loosely coupled and differentiated subunits or individuals, each of which specializes in either exploration or exploitation.? (Gupta and al. 2006: 693). Even if several authors have asserted processual and managerial implications of the ambidexterity dilemma, there is little research on how managers are practicing ambidexterity in their activity and what does this mean in terms of managerial posture.

Besson P., Soulerot M. (2009), Practicing Ambidexterity - The Dilemmas of a Strategic Posture in the Making, Organization Science Winter Conference XV, Research on Organizational Capacities that inform Adaptation and Performance: Opening the Black Box, Steamboat, Colorado, February 3 - 8, 2.

Our paper highlights managers’ difficulties to construct their own ambidexterity posture in a quite unstructured process which characterizes radical change situations.

Besson P., Rowe F. (2009), Le conseil en management à l'épreuve de la création de valeur pour l'entreprise, Syntec Management.

Il n’existe pas de vision synthétique de la création de valeur par le consulting. Pour résoudre cette énigme, il faut revenir aux fondamentaux, identifier les théories de la création de valeur actuellement disponibles et en inférer les contributions que le conseil en management apporte potentiellement dans ce processus socio-économique complexe. Six perspectives théoriques sur la création de valeur peuvent être dégagées : l’entreprise comme fonction de production, organisation apprenante, système de routines, acteur institutionnel, système de gouvernance ou encore système de « capacités dynamiques ».

Bidault, F., Castello, A. (2009), Trust and Creativity: Understanding the role of trust in creativity-oriented joint developments, R&D Management, 39, 3,259-270.

In this article we report on the design, prototyping and results of a research effort aimed at identifying whether and how trust affects the innovativeness of a partnership between two players. The methodology combined an experiment and two questionnaires. The research aimed to increase our understanding of trust and its impact on the innovative outcome of cooperation and to derive some guidance for economic actors, namely R&D managers and executives who intend to build innovation-oriented relationships with their business partners. Specifically, we investigated the effect of trust on partners’ creativity and willingness to invest financially in a joint development. Our results show that more trustful partners invest higher amounts in the alliance, while there seems to be an optimum amount of mutual trust between partners who maximize their joint creativity and innovativeness; if the level of mutual trust is below or above this threshold, their joint creativity seems to increase less or even to decrease. Our findings suggest that joint development projects should always include explicit trust development activities at the beginning of the project, and that the amount of trust in the joint team should be monitored to avoid the negative consequences of excessive trust.

Marciniak R., Rowe F. (2009), Systèmes d’Information, Dynamique et Organisation, Economica, Paris.

Cet ouvrage propose une réflexion sur la nature de l’information et des systèmes d’information, une description et une analyse de la fonction systèmes d’information et une mise en perspective des méthodes de conception et de développement. Il expose les voies multiples de l’évaluation des systèmes d’information dont le point commun concerne l’explicitation des rapports entre l’information, la technologie, les acteurs et les organisations.

2008

Besson P., Soulerot M. (2008), Beyond structures – The strategic fabric of ambidexterity in a radical change situation, Academy of Management, Anaheim, August 8 – 13.

Our research provides insights into the strategic fabric of ambidexterity. The longitudinal study highlights an important issue – the notion of cycle is crucial to study the construction of ambidexterity in an organization. This research gives evidences of how managers tackle this issue and construct their ambidextrous posture through different ambidexterity cycle.

Besson P., Mahieu C. (2008), Fabriquer des stratèges ordinaires – Caractérisation d’une posture managériale émergente, Management & Avenir, 16, 68 – 84.

Des middle managers jouent un rôle majeur dans les groupes face à la turbulence des marchés. Pour eux, c’est une posture managériale à endosser. Cette posture est faite de capacités d’action et de rôles mobilisables dans des configurations de parties prenantes et de contextes diversifiés. Nous abordons la question de l’ingénierie sociale du dialogue stratégique et des fonctions de direction.

Téléchargez la publication
Besson P., Mahieu C. (2008), Inclure-Exclure – Le dilemme de la créativité stratégique – XVIIème Conférence Internationale de l’AIMS, Nice, 28, 29, 30 et 31 mai.

Cette recherche débouche sur deux résultats majeurs que nous présentons et discutons dans cette communication. Le premier résultat montre que devenir un stratège ne peut être le simple aboutissement de cursus de formation aux techniques de la stratégie. L’implication dans le processus stratégique va au delà de sa dimension cognitive; cela suppose la construction de nouveaux systèmes de rôles et d’identités ainsi que le développement de nouveaux modes de dialogue. Le second résultat de recherche est plus intéressant encore, et largement imprévu au départ. Nos observations nous montrent que la créativité stratégique désormais requise présuppose la transformation du processus de fabrication de la stratégie lui-même. Aussi la perspective d’accroissement de la créativité stratégique ne se résume pas à l’inclusion au sein du processus stratégique de managers précédemment exclus. L’accroissement de la créativité stratégique est un enjeu d’une plus grande ampleur, auquel les organisations sont confrontées chaque fois qu’elles ont à réinventer leur stratégie.

2007

Besson P. (2007), La transformation organisationnelle in Comités exécutifs – Voyage au cœur de la dirigeance, Bournois F. et al. (éds.), Eyrolles, Éditions d’Organisation, Paris, 518 – 525.

Fusionner deux entreprises, développer une offre solution dans une culture produit ou introduire une culture de la performance dans une administration, restructurer un système industriel, logistique ou commercial, rééquilibrer les relations global/local au sein d’une matrice, conduire un programme de performance ambitieux, toutes ces initiatives de transformation organisationnelle sont au cœur de la manœuvre stratégique des entreprises. Quel répertoire tactique un dirigeant doit-il maîtriser pour les réussir ? Le taux d’échec étonnement élevé des initiatives de transformation rend cette question d’une brûlante actualité.

Téléchargez la publication

2006

El Amrani R., B., Geffroy-Marronat B., Rowe F. (2006), The Effects of ERP Implementation Strategy on Cross-Functionality, Information System Journal, 16, 1, 79-104.

Enterprise resource planning (ERP) systems are characterized by specific features such as the scope of the ERP modules, interdependent relationships, single database and standard management and processing rules, all of which are capable of causing various degrees of change within the company and, potentially, encourage a more cross-functional overview of it. This paper develops a theoretical distinction between cross-functional integration and cross-functionality as it raises people's awareness of the transverse and coupled nature of work process across different organizational units. It aims to test and discuss the impact of ERP implementation strategy (organizational vision, process re-engineering, the scope of the ERP modules implemented and speed) on cross-functionality. The methodology is basically based on a survey of 100 French companies, of which the results are further discussed in five case studies.

Karahanna E., Preston D., Rowe F. (2006), Development of Shared Understanding Between the Chief Information Officer and Top Management Team in U.S. and French Organizations: A Cross-Cultural Comparison, IEEE Transactions on Engineering Management, 53, 2, 191-206.

The gap in understanding between the Chief Information Officer (CIO) and the top management team (TMT) has often been cited as a cause of a troubled CIO/TMT relationship. Recent research has proposed the development of a shared understanding about the role of information systems (IS) in the organization as a key endeavor in bridging the "gap in understanding" between CIOs and TMT members. The authors propose a variety of knowledge exchange mechanisms, as well as relational similarity as key mechanisms for the development of this shared understanding. This study examines the cross-cultural efficacy of such mechanisms. Specifically, the study compares the development of this shared understanding between ClOs and the TMT in U.S. and French organizations.

Besson P, Mahieu C. (2006), Construction d’un acteur stratège : dialogue stratégique et transformation organisationnelle in La fabrique de la stratégie, D. Golsorkhi (éd.), Vuibert, Paris, 123-145.

Depuis les années 1990, on admet qu’améliorer la gouvernance organisationnelle implique une double recomposition des relations: entre le corporate et les entités opérationnelles, d’une part ; entre les experts fonctionnels et le management, d’autre part. En fait, une interaction plus subtile entre les niveaux global et local d’action stratégique se substitue au classique dilemme de la décentralisation. Le management intermédiaire, acteur clé de cette interaction, focalise les attentions. Redéfinir son rôle et son engagement dans le processus stratégique est essentiel pour ré-articuler le temps de l’organisation et les temps des marchés. Enfermés dans l’exercice de l’autorité d’exploitation, bousculés par les restructurations, encadrés par les procédures qualité et la ré-ingénierie des processus, comment ces managers font-ils face à ces nouvelles situations ? Pour eux, plus que de nouvelles compétences à acquérir, ce sont de nouveaux rôles et identités, une nouvelle posture managériale à construire. La recherche établit l’importance du management intermédiaire dans le processus stratégique (Floyd & Wooldridge, 1992, 1996, 2000; Dutton & Ashford, 1993; Balogun & Johnson, 2004; Rouleau, 2005). Mais une question que pose cet article demeure inexplorée : comment les rôles et les identités se transforment-ils ? Comment cette posture stratégique attendue du management intermédiaire se fabrique-t-elle ?

Besson P, Mahieu C. (2006), Développer les capacités stratégiques des managers intermédiaires. Quelles actions, quels dispositifs de transformation ?, Gestion 2000, 6, 37 – 56.

Les dirigeants sont préoccupés par le développement des capacités stratégiques de leurs managers intermédiaires. Nous analysons ici les actions de développement proposées au management intermédiaire et les dispositifs d’apprentissage correspondant à ces actions. Nous proposons une typologie et un cadre explicatif pour mieux comprendre la portée et les limites des actions de formation-transformation proposées. Face à la prolifération d’une offre de formation qui submerge les entreprises, le cadre d’analyse proposé nous semble de nature à discriminer les actions proposées selon leurs capacités à construire un nouveau profil de dirigeant intermédiaire, acteur essentiel de la manœuvre stratégique requise désormais par les grands groupes en transformation rapide. En première hypothèse, nous considérons que les actions proposées se différencient selon le degré de compréhension du jeu stratégique et d’implication dans la recomposition du processus stratégique de la part des acteurs qui conçoivent ces actions. Pour formuler notre deuxième hypothèse, il nous faut préciser ce qui, selon nous, est au coeur des processus concrets d’organisation : les routines organisationnelles. La façon dont ces routines sont mises en question différencie les types d’action de développement managérial. Notre recherche se base sur une enquête dans huit grandes entreprises d’origine française.

Téléchargez la publication